BUSINESS BYTES

Forandring fryder – og er bedre enn optimalisering

  • Publisert 3 år siden
  • 2 min. lest

Den som sa at nostalgi ikke er hva det en gang var, kunne ha kommet med en lignende bemerkning om endring.

En gang i tiden var forretningsendringer noe som skjedde gradvis – komfortabelt og trinn for trinn, innenfor de ulike avdelingenes grenser og noe som kunne styres i et bedagelig tempo. Ikke nå lenger.

I det 21. århundret er endring uløselig knyttet til innovasjon, som står helt sentralt for verdiskapning i bedrifter. Hvis økonomisjefen ikke står i sentrum for endringsdebatten, kommer vedkommende neppe til å forbli økonomisjef særlig lenge.

Se for eksempel hva Matt Kingdon, forfatteren av «The Science of Serendipity», har å si. Kingdon forteller om en gang da han diskuterte innovasjonsstrategi med styret for et selskap verdt mange millioner. Administrerende direktør var skråsikker på at selskapet hadde presset hvert eneste øre av innovasjon som var mulig fra produksjon og distribusjon. Kingdon spurte direktøren om hvor mye vekst de trengte fra innovasjon for å oppfylle selskapets ambisiøse strategi for forretningsvekst. Direktøren rådførte seg med økonomisjefen sin, før han svarte: 1 milliard pund over fire år. Kort sagt trengte han et ytterligere bidrag på 250 millioner pund fra innovasjon i løpet av et år for å holde strategien sin på riktig kurs. «Resten av styret utstøtte et kollektivt gisp da sannheten gikk opp for dem», forteller Kingdon.

Her er en innledende utfordring til økonomisjefer knyttet til endringsledelse: Hva er vekstgapet – hvor mye inntekter må innovasjon stå for i fremtiden for å oppfylle forretningsmålene? Hvis dette viser seg å være et høyt tall, må endringsledelse være et sentralt strategisk anliggende for økonomisjefen – og følgelig for resten av selskapet.

Utfordringen her består i å være åpen for reell endring, heller enn ressursoptimalisering. Økonomisjefer – og alle andre sjefer – har lenge snakket om effektivitet, om å øke produktiviteten og kutte kostnader for å oppnå resultatvekst. Det er imidlertid altfor lett å falle for fristelsen til å gjenta seg selv – å bruke investeringer til å optimalisere og marginalt forbedre eksisterende produkter, heller enn å utarbeide en virkelig revolusjonerende løsning som forandrer alt.

På kort sikt er gjentakelse og et fokus på eksisterende produkter det trygge valget, og mange ledere har derfor en tendens til å holde seg til det. Men det bør være økonomisjefens jobb å overtale ledelsen til å gi slipp på eksisterende aktiviteter som ikke lenger gir verdiskapning, og heller fokusere på nye som gjør det.

Det betyr imidlertid ikke at man skal gi fullstendig slipp på ressursoptimalisering – da kan det fort gå veldig galt. I en verden hvor hver eneste lille konkurransefordel teller, er både innovasjon og effektivitet viktig. Poenget er at økonomisjefer som kanskje tidligere har fokusert mer på ressursoptimalisering og mindre på endringsledelse eller innovasjon, nå må tilpasse strategien sin.

For å finne balansegangen mellom disse to risikoene må mange økonomisjefer forandre på sin egen tankegang. Fokuset deres på teknologi må bevege seg vekk fra vedlikehold og integrasjon. De må heller finne ut hvordan IT kan være en drivkraft for strategiske, driftsmessige og profesjonelle mål. De kan også måtte utforske mindre kjente datakilder – slik som kundepreferanser, analyser av konkurrenter og pekepinner på medarbeidertilfredshet – for trenddata som kan hjelpe dem med å tolke hva som sannsynligvis vil fremme verdiskapning i fremtiden. Økonomisjefer vil måtte erfare at en endringsleders fremste kvalitet er evnen til å endre seg selv.